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内容简介

[日] 富田和成 日本特大金融科技平台CEO。畅销书作家。PDCA控。 ﹒2006年自有“亚洲的哈佛”之称的一桥大学毕业后，进入日本NO.1券商“野村证券”工作，在该公司工作期间，他就十分钟爱PDCA工作法，并以此创下无数纪录和成绩， 以ZUI年少之姿跳升进入专为顶级富人服务的资产管理部门。当时27岁的他，还将自己入行以来快速成长的心路历程，写成一封公开信，由副社长亲自发给全社员工参考学习，成为全社教育训练的教材。 ﹒2013年，富田和成自立门户，成立金融服务公司ZUU，短短三年，会员人数已达每月活跃用户三百万人，是日本规模ZUI大、用户ZUI多的同类型金融服务公司。公司资本额也从三年多前的1.2亿日元，成长至5.7亿日元，2016年的营收成长率高达5196%。 这些都归功于他一直将“高效PDCA”作为企业文化渗透其中，并成为公司的工作开展模式，不断培训员工强化运用PDCA工作法。 译者：王延庆，毕业于北京师范大学外语系日语专业。曾任职于中国人民银行总行金融研究所，之后赴日本担任企业管理工作。出版的译著有《夏目漱石短篇小说精选》等。

作者简介

[日] 富田和成 日本特大金融科技平台CEO。畅销书作家。PDCA控。 ﹒2006年自有“亚洲的哈佛”之称的一桥大学毕业后，进入日本NO.1券商“野村证券”工作，在该公司工作期间，他就十分钟爱PDCA工作法，并以此创下无数纪录和成绩， 以ZUI年少之姿跳升进入专为顶级富人服务的资产管理部门。当时27岁的他，还将自己入行以来快速成长的心路历程，写成一封公开信，由副社长亲自发给全社员工参考学习，成为全社教育训练的教材。 ﹒2013年，富田和成自立门户，成立金融服务公司ZUU，短短三年，会员人数已达每月活跃用户三百万人，是日本规模ZUI大、用户ZUI多的同类型金融服务公司。公司资本额也从三年多前的1.2亿日元，成长至5.7亿日元，2016年的营收成长率高达5196%。 这些都归功于他一直将“高效PDCA”作为企业文化渗透其中，并成为公司的工作开展模式，不断培训员工强化运用PDCA工作法。 译者：王延庆，毕业于北京师范大学外语系日语专业。曾任职于中国人民银行总行金融研究所，之后赴日本担任企业管理工作。出版的译著有《夏目漱石短篇小说精选》等。

网友热评

张萌萌是也: “时间盘点表”概念有点意思。 整本书缺乏例证，术语和概念也绕口混乱。前1/3讲解PDCA很重要很厉害适用面很广，嗯，作者说的很对，但是后面2/3也没讲清楚到底是如何厉害。导演：“我的电影特效超牛逼”。观众：“特效在哪？我们怎么光看到原始人钻木取火？你是说钻木取火是特效做的吗？” 卫生纸与抹布: 直到入职第三年，才晓得我司采用个人课题制运营的实际渊源，结合经历来看并非所有中层都理解并落实，更在于执行者并不知道自己在做什么，最后PDC了 但从未A的调整。 erwei: 写的有点模糊，懵懵懂懂。对PDCA感兴趣的，可以看看 大只（更新中）: 出乎意料，还挺不错，忽略第一章和第八章，中间六章把PDCA拆得很细很实操。核心思路就是顺着“目标-课题-解决方案-行动措施-具体任务”的逻辑链条层层分解，每层要量化，指标要有序，整体要可视，在实际中验证，调整后再循环，精益求精，永不止步。 写得最好的是关于“P”的两章，后面就有些啰嗦了。但仍不失为介绍PDCA的实战型指南，值得看看。

图书目录

第一章 位于前端领域的PDCA管理体系 PDCA是企业强有力的管理模式 PDCA管理能力决定企业高层的价值观念 世人对PDCA了解的六大误区 充分认识PDCA的规模效应 从事券商时期实际经历过的高效PDCA工作术 越深入就越让人感到其乐无穷 先有鸡还是先有蛋？PDCA与自信 何为高效PDCA工作术？ 第二章 计划阶段初级篇：找出差距，制订“计划” 制订计划既要小心谨慎又需大胆尝试 步骤一定量化目标管理（设定KGI） 步骤二找出目标与现状之间的差距 步骤三制订课题、提出解决方案 步骤四将课题按照优先顺序排列，锁定三个主要课题 如何排列优先顺序？ 步骤五课题的KPI指标化 步骤六制订解决方案，达成KPI指标 步骤七将解决方案按优先顺序排列 步骤八将计划可视化 就上一层面PDCA进行再确认 打破常规，解放思想 →高效质疑问难计划篇 第三章 计划阶段应用篇：“因式分解”提高假说精度 因式分解决定PDCA的速度与深度 因式分解带来的好处 要领一将课题抽象化之后分解 要领二深度挖掘、追究原因五次 要领三第一层次彻底贯彻MECE原则 要领四如果举棋不定，就按“流程”分解 要领五简单课题按照“质×量”分解 要领六力争所有内容都落实到文字上 要领七利用思维导图提升思维能力 应用提示一：一堆纸不如一台手提电脑 应用提示二：暂时脱离PDCA框架的束缚 应用提示三：争分夺秒，身体力行 应用提示四：想到问题随时分解 应用提示五：保持强烈的好奇心 第四章 实施阶段初级篇：坚韧不拔的“行动力” 解决方案与“行动措施”（DO）和“具体任务”（TODO）的区别 无法实施案例之一计划本身流产 无法实施案例之二未能落实到具体任务 无法实施案例之三唯恐结果失败 步骤一将解决方案转换为行动措施“DO” 具体的解决方案与抽象的解决方案 终了型行动措施“DO”与持续型行动措施“DO” 步骤二将行动措施“DO”排列出优先顺序，确定重点 步骤三行动措施“DO”的量化（设定“KDI”） 步骤四将行动措施“DO”落实为具体任务“TODO” 步骤五确认落实的同时逐步推进具体任务 具体任务“TODO”的管理窍门 具体任务“TODO”管理软件 具体任务“TODO”的共享 充分发挥便条的作用 警惕“人”身上潜在的风险 自我对话，促进PDCA循环 “大胆取舍”，切忌“贪大求全” →高效质疑问难实施篇 第五章 实施阶段应用篇：为实现高效运行的“时间管理” 为何总是忙得不可开交？ “时间管理”的三大原则 盘点已有行动措施“DO”，确定“割舍”内容 利用表示重要及紧迫程度的“时间管理矩阵图”决定“替换” 重点审视日常业务以“压缩时间” “重要且非紧迫”区域的实施方法 第六章 验证阶段：周密计划与精准实施基础之上的“回顾”总结 验证失败的两种形式 步骤一确认KGI指标的达成率 步骤二确认KPI指标的达成率 步骤三确认KDI指标的达成率 步骤四查明失败的原因 KDI指标未能按计划达成 KPI指标未能按计划达成 KGI指标未能按计划达成 步骤五分析成功的经验 验证精度与速度之间的关系 受到“启发”于是产生了“C” 不必担心结果出现错误 →高效质疑问难验证篇 第七章 调整阶段：基于验证结果的“改进”与“拓展” 系统理解“调整”（ADJUST）并非易事 步骤一根据验证结果提出调整方案 第一种情形：需要对总体目标进行调整 第二种情形：需要大幅度修改计划 第三种情形：需要调整解决方案、行动措施（DO）以及具体任务（TODO） 第四种情形：不需要进行任何调整 步骤二将调整方案排列出优先顺序，集中优势各个击破 步骤三连接下一轮PDCA循环 验证及调整阶段经常出现的失误 →高效质疑问难调整篇 第八章 高效PDCA工作术，团队共同实践的结果 高效运行PDCA的必要条件 以高效解决课题的“半周会议” 通过“高效运行管理表”，将每三天的活动进展情况可视化 集思广益、博采众长的“启示录” 促使“非紧迫”区域事项稳步推进的“持续改进记录表” 由志愿者组成PDCA研究会 高效PDCA工作术的教育指导 →高效质疑问难指导篇 结束语 附录高效PDCA工作术在线工具 十分钟PDCA体验表